Відділ людських ресурсів є функціональним, або допоміжним, підрозділом туристського підприємства. Це пов'язано з тим, що його співробітники беруть участь у створенні туристського продукту не безпосередньо, а побічно. Як правило, робітники відділу людських ресурсів (кадрової служби) виступають у якості експертних радників лінійних керівників при рішенні питань про прийом на роботу і звільненні, призначенні на нову посаду, напрямку на фахове навчання, підвищенні заробітної плати і т.п.
В міру ослаблення централізованої системи управління туризмом перед туристськими фірмами стали з'являтися принципово нові задачі, пов'язані з управлінням людськими ресурсами. Рішення цих задач потребує цілком інших навичок і умінь, чим ті, що були достатні для ведення документації, упорядкування звітів, організації культурно-масових заходів і збереження трудових книжок у недалекому минулому. Саме з цієї причини сьогодні багато робітників кадрових служб, що перейшли з відділів кадрів, що функціонували раніше, не можуть запропонувати керівництву туристського підприємства ефективного рішення проблем, пов'язаних з управлінням персоналом. Тому і з'явилася нова професія - «персонал-менеджер», тобто керуючим персоналом. Управляючі персоналом - це самостійна група фахових спеціалістів-менеджерів, головна ціль яких - підвищення виробничої, творчої віддачі й активності персоналу, розробка і реалізація програми розвитку кадрів організації.
В організаціях ринкового типу, виникла проблема подолання розірвання між розвитком інноваційних стратегій, створенням нових продуктів і структур, з одного боку, і виявленням засобів управління людськими ресурсами і розвитком трудового потенціалу - з іншого. Особливу роль у цьому грають кадрові служби. По своїх функціях, рівню підготування, технічному оснащенню і інструментарію кадровим службам недостатньо, як це було раніш, тільки оформляти накази на зарахування робітників, підібраних вищестоящим менеджером, і берегти кадрову інформацію (трудові книжки). Завдання полягає в тому, щоб кадрові служби поступово перетворювалися в центри по розробці і реалізації стратегії організацій по праці. Це значить, що вони повинні виявляти поміч у розвитку бізнесу за допомогою наймання висококваліфікованих робітників, планування їхньої кар'єри, оцінки виробничої діяльності й удосконалювання оплати праці. Кадрова робота вже не розглядається як чисто адміністративна, здійснювана незалежно від інших управлінських функцій.
Тепер треба знати господарські потреби організації й у зв'язку з цим розглядати діяльність кадрової служби інтегровано з іншими структурами. Результатом цього повинні стати велика углубленність людей у бізнес, знання своїх обов'язків і відповідальності, розвиток трудового потенціалу, сприятливий психологічний клімат. Створюється свого роду інфраструктура взаємодії між лінійними керівниками різного рівня, що оперативно забезпечує їхньою документацією при переміщенні кадрів і заміщенню посад. Функція управління людськими ресурсами змінюється - від пасивного сприяння кадрова служба переходить до активної участі в господарських рішеннях.
Основу утримання роботи кадрових служб складають такі чинники:
* формування кадрів організації (планування, добір і наймання, звільнення, аналіз текучості і т.п.); * розвиток робітників (фахова орієнтація і перепідготовка, атестація й оцінка персоналу, організація просування по службі); * удосконалювання організації праці і його стимулювання, створення безпечних умов праці.
У організації повинна бути розроблена стратегія управління людськими ресурсами: визначені перспективні орієнтири використання персоналу, його відновлення й удосконалювання, розвиток мотивації. З урахуванням змін у системі управління персоналом виділяють чотири групи чинників:
Техніко-технологічні:
* зміна структури і форм зайнятості: диференціація персоналу і формування «внутрішніх ринків праці»; * перегляд організації праці з акцентом на інтегровані трудові функції і групову роботу; * безупинне підвищення кваліфікації і перепідготовка персоналу; * створення комплексних систем управління якістю роботи. Особисті: * перегляд принципів зайнятості, гнучкі, індивідуальні форми роботи; * створення системи безупинного утворення кадрів; * орієнтація системи стимулювання на підприємництво, новаторство, участь в управлінських рішеннях; * зміна стилю керівництва і підвищення ролі «корпоративної культури» у системі управління; * комплексний підхід до відтворення людських ресурсів в організації, закріплення і розвиток ключових кадрів.
Економічні і соціально-політичні:
* створення нових форм конструктивного співробітництва робітників, профспілок і адміністрації компаній; * посилення взаємодії кадрових служб із державними органами; * політизація управління працею.
Розвиток теорії управління:
* формування цілісного «бачення» управління персоналом, * підвищення аналітичної обгрунтованості рішень по використанню трудових ресурсів. Названі чинники можуть бути призначені в основу програми, що визначає роль кадрових служб в організації.
Задача кадрових служб можуть бути сформульовані в такий спосіб:
- всебічна підтримка бізнесу - формування політики прогнозу персоналу, підтримки творчого відношення до справи; забезпечення високого рівня професіоналізму і якості експертизи в кадрових питаннях; - виявлення проблем у сфері використання трудових ресурсів і притягнення до них уваги керівників різноманітного рівня для прийняття відповідних рішень; - створення умов для високопродуктивної роботи і підтримка творчості і новаторства; - розширення знань менеджерів організації з метою ефективного використання потенціалу співробітників. При зберіганні старих функцій служб управління персоналом особливе значення одержують ретельна розробка методів стимулювання всіх учасників трудового процесу, диференційований підхід до трудового потенціалу при виробітку загальних для організації принципів і правил роботи з персоналом.
У зв'язку з цим з особливою гостротою стоїть питання про координацію діяльності всіх структур організації, проведенні єдиної кадрової політики, доборі менеджерів, спроможних очолити самі складні і відповідальні ділянки роботи в організації.
